Service et parcours
Définir la priorité clinique et relier chaque étape de l’enregistrement au suivi.
Étude de cas · Gansu, Chine
Créer un centre d’ophtalmologie dans un hôpital de district.
Un nouveau service, un médecin local formé et un parcours continu de prise en charge de la cataracte au sein du district.
- Lieu
- Gansu, Chine
- Établissement
- Hôpital de district
- Type de projet
- Création d’un centre d’ophtalmologie
- Point de départ
- Aucun service
- Équipe développée
- 1 médecin local
- Capacité chirurgicale centrale
- Phacoémulsification
- Revenus du service après ouverture
- > 200 000 RMB / mois
Enjeu du projet
L’objectif était d’inscrire la prise en charge de la cataracte dans la continuité des soins du district.
Avant le projet, l’hôpital ne disposait ni d’un service d’ophtalmologie ni d’un ophtalmologue spécialisé. Les patients atteints de cataracte ne pouvaient pas bénéficier dans le district d’une continuité entre examen, préparation opératoire, traitement et suivi.
Avant la création de Xentra Medical, des membres de son équipe actuelle ont travaillé avec l’hôpital sur le positionnement du service, la configuration des équipements, le parcours clinique, la formation du médecin, le dépistage des patients et la continuité du fonctionnement. Le projet visait à inscrire l’appui extérieur dans un service que l’hôpital pourrait poursuivre localement.
Profil du projet
- Lieu
- Gansu, Chine
- Établissement
- Hôpital de district
- Type de projet
- Création d’un centre d’ophtalmologie
- Situation initiale
- Aucun service ni ophtalmologue
- Priorité clinique
- Diagnostic et chirurgie de la cataracte
- Parcours
- Dépistage, examen, préparation, chirurgie et suivi
Avant le projet
Cinq lacunes empêchaient la mise en place d’un service local durable.
Service, équipe, parcours clinique, accès des patients et capacité opérationnelle devaient être traités ensemble.
De l’absence de service à un parcours de soins assuré localement.
| Cinq lacunes empêchaient la mise en place d’un service local durable. | Avant | Après le lancement |
|---|---|---|
| Service | Aucun service d’ophtalmologie | Un nouveau centre d’ophtalmologie |
| Effectifs | Aucun ophtalmologue spécialisé | Un jeune médecin local formé |
| Capacité clinique | Aucun parcours établi de diagnostic et de chirurgie de la cataracte | Un parcours couvrant examen, préparation, phacoémulsification et suivi |
| Accès des patients | Patients dépendant principalement de soins hors du district | Des services ophtalmologiques continus disponibles dans le district |
| Fonctionnement | Aucun revenu d’activité ophtalmologique | Plus de 200 000 RMB de revenus mensuels d’activité ophtalmologique |
Développement des capacités
Trois fondations complémentaires ont permis la mise en service du nouveau centre.
Le projet a associé un modèle de service défini, des ressources cliniques adaptées et une équipe locale formée pour assurer le parcours.
Équipements et normes
Configurer les ressources pour la cataracte et établir des règles pratiques d’utilisation.
Médecin local et formation
Associer démonstration experte, évaluation réelle, chirurgie et suivi.
Définir le service et sa trajectoire
L’équipe a étudié les besoins du district, les conditions existantes de l’hôpital et un point de départ technique réalisable. Le diagnostic et la chirurgie de la cataracte sont devenus la priorité, depuis la consultation et l’examen jusqu’à la préparation opératoire, la collaboration chirurgicale, le suivi et la prévention de la cécité.
Préparer ensemble les équipements et la chirurgie
Les équipements d’examen et de chirurgie ophtalmologiques ont été configurés pour la cataracte. Leur utilisation, la collaboration opératoire et les règles de gestion de base ont été établies avec la formation du médecin et l’organisation du service, plutôt que par un achat isolé.
Développement des capacités locales
Permettre à un médecin local de pratiquer la phacoémulsification
Avec l’accompagnement d’experts et une formation pratique, un jeune médecin local a appris à réaliser la phacoémulsification, ainsi qu’à assurer l’évaluation des patients, la préparation, l’observation postopératoire et le suivi.
La compétence acquise par le médecin local permet au service de poursuivre son activité après le départ de l’équipe extérieure.
Parcours patient
De l’identification du patient au suivi de la récupération.
Le projet a relié le repérage des patients au traitement et au suivi de la récupération, plutôt que de traiter le dépistage ou la chirurgie comme une intervention isolée.
Enregistrement, examen, diagnostic, évaluation chirurgicale, préparation préopératoire et suivi postopératoire ont été réunis dans un même parcours, avec des espaces, des équipements et des rôles coordonnés.
- 1
Dépistage
- 2
Examen
- 3
Préparation préopératoire
- 4
Chirurgie
- 5
Suivi
Intégrer le suivi aux soins courants
Le suivi postopératoire a été intégré au parcours afin d’assurer les contrôles de récupération et les conseils nécessaires, tout en créant pour l’hôpital une boucle complète de l’identification au traitement puis au suivi.
Un appui d’intérêt public relié à un service local continu
Transformer l’appui d’intérêt public en capacité durable
Le dépistage et l’appui d’intérêt public ont aidé les patients locaux à accéder à l’examen et au traitement au démarrage. Ils ont été reliés aux équipements, à la formation du médecin et au fonctionnement hospitalier, au lieu de rester une action ponctuelle séparée.
Chaque chantier soutenait les autres : le modèle de service structurait le parcours, les équipements y répondaient, la formation s’appuyait sur la pratique clinique et le suivi complétait la prise en charge.
Résultats du projet
Le nouveau service local a poursuivi son activité après son lancement.
L’hôpital est passé de l’absence de service et d’ophtalmologue à un centre de district capable d’assurer le diagnostic de la cataracte et les services associés.
Il a établi un parcours local couvrant dépistage, examen, préparation préopératoire, phacoémulsification et suivi. Le centre est devenu un point d’appui durable pour la cataracte et la prévention de la cécité.
Les revenus mensuels de l’activité ophtalmologique sont passés de zéro à plus de 200 000 RMB, indiquant que le service disposait d’une base pour poursuivre son fonctionnement.
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